-보험연구원, 연구보고서 통해 패러다임 전환 강조

 

코로나19 이후 등장한 비대면 트렌드는 오프라인 중심의 산업 구조를 디지털로 전환하는데 있어 중대한 계기가 됐다. 상조업계 역시 챗봇 서비스, 사이버 추모관 등을 비롯한 다양한 온라인 편의 제공과 더불어 상품의 판매채널 또한 온라인 중심으로 무게추를 옮겨가는 분위기다. 여기에 ‘Chat GPT’라는 인공지능 지식공유형 대화시스템이 등장하면서 상조업계는 물론, 소비자를 마주하는 모든 산업계의 관심이 디지털 전환으로 쏠리고 있다. 이에 상조매거진에서는 상조업계와 유사한 보험업계의 디지털 전환 동향을 파악함으로써 금산분리 완화 이후 상조산업 경쟁력 확보에 도움을 줄 수 있도록 보험연구원이 발표한 연구결과 및 보험사 동향을 게재키로 했다.

 

보험연구원에 따르면 국내 보험산업은 성장성과 수익성이 동반 하락하는 장기적인 추세를 보이고, 소비자 신뢰 또한 높지 않은 상황이다. 이러한 보험산업이 직면한 성장성·수익성의 추세적 하락과 소비자 신뢰 저하는 근본적으로 보험시장에 내재된 정보비대칭성과 함께 현재 보험회사 사업모형의 경직성에 의해 발생하고 있다. 이를 극복하기 위해 국내 보험산업은 디지털혁신에 대한 관심이 높지만, 현재 국내 보험산업의 디지털전환 수준은 아직 초기단계로 평가되고 있다.

 

보험시장의 변화를 촉진하는 요인을 소비자, 공급자, 규제 등으로 나눠보면 보험산업의 디지털전환 필요성은 더욱 높아질 것으로 예상된다. 보험회사의 기존 고객층은 감소하고 시장이 세분화되는 가운데, 소비자는 사전 위험관리 등 다양한 서비스를 필요로 하고있다. 또한 보험소비여정에서 새로운 경험을 요구하고 있다. 

인력의 고령화로 보험산업 판매채널의 노동생산성 저하가 심화되고 있으나, 빅데이터 등 신기술의 발전은 가치사슬을 정교화함으로써 효율성을 제고시킬 수 있다는 분석이다. 한편, 금융당국은 금융산업의 경쟁과 혁신을 촉진하기 위해 개방형 생태계 조성을 유도하고 있어 향후 경쟁구도가 개별기업 중심의 단순한 형태에서 생태계를 중심으로 한 복잡한 형태로 변화할 것으로 예상된다.

 

해외 대비 국내 산업의 디지털전환 성숙 더뎌

 

해외 주요 보험회사의 디지털전환을 살펴보면 중장기 경영전략이 디지털전환과 밀접하게 연계돼 있다. 또한 디지털전환 추진 초기에는 인프라 조성에 집중하고, 최근에는 사업모형 개발 및 전환에 집중하고 있다. 디지털전환 추진전략 수립 및 실행에 있어 투명성을 높여 이해관계자의 신뢰를 강화하고 있는 것으로 나타났다.

 

반면, 해외와 비교해볼 때 국내 보험산업은 디지털전환의 성숙도가 낮은 것으로 평가된다. 디지털전환의 필요성 자체가 다르지 않으나, 이를 통해 얻을 수 있는 성과가 상대적으로 낮기 때문이다. 체계적이고 장기적인 디지털전환 로드맵 수립이 미흡하고, 실행계획 추진 시 조직적 저항이 높은 것으로 평가된다. 국내 보험산업의 효과적인 디지털전환을 위해서는 규제개선을 통해 보험회사의 범위의 경제 추구, 소비자 중심 사업모형 개발, 원활한 사업 재 조정 등을 유도할 필요가 있다. 마지막으로 보험회사는 중장기 경영전략과 디지털전환과의 관계 명확화, 디지털전환 인프라 마련, 조직문화 개선 등이 필요하다.

 

 

10년간 보험산업 순이익 정체···해약도 높아

 

이에 보험연구원은 우리나라 보험산업의 디지털전환을 위한 과제 제언을 담은 ‘보험시장의 미래’ 연구보고서를 지난 4월 발간했다.

이에 따르면 지난해 코로나19로 인한 손해보험산업의 일시적인 깜짝 실적을 제외하면 최근 10년간 보험산업 순이익은 정체돼 있고, 보험산업에 대한 소비자 신뢰 또한 높지 않은 상황이라고 지적하며 디지털전환을 통해 성장을 유도해야 한다고 주장한다.

 

이와 관련, 보험업계 민원 현황을 살펴보면 지난 2017년 4.8만 건으로 전체 금융민원(7.6만 건)에서 62.5%를 차지했고, 2021년 보험민원은 5.1만건으로 전체 금융민원(8.7만 건)에서 차지하는 비중이 58.0%로 낮아지긴 했지만 금융권역 중 가장 많은 민원이 발생했다. 

보험민원을 유형별로 살펴보면, 생명보험은 보험모집이, 손해보험은 보험금 산정·지급이 가장 큰 비중을 차지하고 있다.

또한 보험계약자 10명 중 4명가량은 보험가입 2년 이내에 보험계약을 해지하고 있는데, 이는 미국, 일본 등 해외 주요국에 비해 높은 수준이다. 

 

따라서 보험연구원 측은 소비자가 보험계약을 초기에 해지하면 해약환급금이 납입보험료보다 훨씬 작을 수 있고 재가입이 어려운 상황이 발생할 수 있기 때문에, 이러한 해지를 경험한 소비자는 보험산업에 대해 부정적인 인식을 가질 가능성이 높다고 지적했다.

 

그동안 보험산업은 지불능력이 일정 수준 이상인 고객, 특히 개인에게 특정 제한된 수의 사업자가 대면채널을 통해 모집해 보험사고가 발생하면 손실을 보상해주는 서비스를 제공한다는 특징을 가졌다. 하지만 인구감소･저성장은 주요 고객층을 감소시키고, 기술 발전･규제개선은 보험산업의 경쟁구도에 영향을 미치고 있다. 또한 코로나19 팬데믹 이후 비대면, 온라인화의 확산으로 소비자의 채널 선호도가 변화할 뿐만 아니라 소득수준 향상 등 삶의 여건변화로 소비자가 보험회사에게 원하는 서비스도 변화하고 있다.

 

반면 보험산업은 기업의 진입, 퇴출이 자유롭지 않은 등 규제 수준이 높은 산업으로 기업의 경영의사결정체계, 조직문화 등이 보수적이고 경직적이다. 때문에 이러한 소비자, 시장구조 변화 등 외부요인과 함께 기존 사업모형의 한계 등 내부요인에 의해 보험산업의 성장성 둔화 및 수익구조 취약 우려가 커지고 있다고 밝혔다.

 

전산화·디지털화·디지털전환 3단계로 나아가야

 

이런 상황에서 현재 국내 보험산업의 디지털전환 수준은 구체적인 목표 및 사업계획 수립, 사전검증 단계 등이 아직 초기 단계로 평가되고 있다. 일례로 주요 사업으로 로봇 자동화 프로세스(RPA) 등 내부업무 프로세스 자동화, AI를 활용한 서비스 도입, 빅데이터 플랫폼 구축 등이 있다. 이러한 사업들의 성숙도를 평가하면, 기존 사업모형을 온라인상에서 단순 구현하는 수준에 머무르는 경우가 많다. 또한 새로운 사업모형 개발의 경우, 아직까지 사전검증 단계로 실제 사업에 접목해 성과를 실현하거나 기존 사업모형을 대체할 정도의 수준은 아니다고 못박았다.

 

이에 보험연구원은 기업의 디지털전환은 전산화, 디지털화, 디지털전환의 3단계로 구분할 수 있다고 축약했다.

전산화 단계에서는 아날로그 정보가 컴퓨터에서 저장, 처리, 전송할 수 있는 디지털 정보로 변환된다. 한편, 디지털화 단계에서는 생산이나 판매 등 기존 사업프로세스를 ICT 기반으로 개선해 비용절감뿐만 아니라 고객경험을 향상시킨다. 마지막으로 디지털전환 단계는 디지털 기술을 통한 사업모형 혁신으로 전사적 변화를 불러오는 가장 변혁적 단계다. 즉 급변하는 경영환경에 맞춰 사업모형, 조직문화, 사업영역에서 나아가 기업의 정체성까지 변화시키는 단계로, 디지털 기술을 바탕으로 변화하는 환경에서 새로운 가치를 창출하고 생존할 수 있도록 기업의 대응 역량을 높여가는 지속적인 과정을 의미한다. 

 

디지털전환은 외부 환경변화에 대한 기업의 인식과 대응 관점에서 감지와 기회포착재구성·전환이라는 동적역량의 틀로 이해할 수 있다. 기업은 외부 환경에 대한 인식과 해석을 통해 디지털전환의 필요성을 발견하고 전략적 대응을 도모한다. 또한 디지털전환을 추진하는 과정에서 조직구조의 변화나 소통방식의 변화, 또는 조직문화의 변화가 수반될 수 있다고 설명했다.

 

 

 

디지털전환이 보험산업에 갖는 의미

 

보험연구원은 디지털전환을 통해 보험회사의 정보 수집 및 분석이 고도화되고 경제주체 간 정보 교환이 촉진되면 보험시장의 정보비대칭성을 완화함으로써 산업효율성을 제고하고 소비자 신뢰를 향상시킬 수 있다고 내다봤다.

 

보험회사 측면에서 현재 영위하는 보험 사업을 통해 소비자로부터 직접 취득한 데이터와 다른 사업자로부터 취득한 데이터를 결합, 분석함으로써 소비자에 대한 정보열위를 완화할 수 있다는 것이다. 또한 소비자 측면에서 플랫폼 도입은 보험회사 모집인 간 비교를 용이하게 하여 보험회사에 대한 정보열위를 완화할 수 있다. 또한 디지털전환을 통해 시장의 경계를 확대하고 시장을 세분화해 다양한 소비자 니즈에 대응한다면 사업모형의 효율성, 확장성, 유연성을 제고시킬 수 있다고 주장했다.

 

프로세스를 효율화하여 효율성을 향상시키고, 세분화된 시장을 대상으로 사전 위험관리서비스를 포함한 다양한 서비스를 출시하여 확장성을 제고시킬 수 있다는 것이다. 이와 함께 대면, 비대면을 혼합한 소비자별 맞춤형 채널을 통해 유연성을 제고시킬 수 있다는 게 특징이다. 다만 변화된 사업모형이 경쟁력을 가지기 위해서는 이에 적합한 협력집단(생태계) 조성이 필요하다고 당부했다. 디지털전환의 주요 실행방안으로는 가치사슬 재편, 부보가능성(Insurability) 경계 확장, 데이터 기반 솔루션 개발, 혁신인프라 조성 등이 있다. 

 

생산자 중심 규제 아닌 소비자 중심 규제로 전환 필요

 

보험연구원은 이러한 디지털전환을 위한 제도 개선에 대해서도 제언했다. 이에 따르면 금융당국은 보험산업의 디지털전환을 촉진하기 위해 범위의 경제, 규제 전환, 사업 재조정에 대한 정책적 지원을 할 필요가 있다. 

첫째론 업무범위, 자회사, 업무위탁 등의 규제 개선을 통해 보험회사가 범위의 경제를 추구할 수 있도록 하고, 디지털전환 유인을 제고할 필요가 있다고 주장했다.

보험회사가 디지털전환을 통해 얻을 수 있는 기대편익은 디지털전환을 통해 추구할 수 있는 범위의 경제에 비례할 것으로 예상되는 게 이유다.

 

현재 보험회사는 업무범위, 자회사, 업무위탁 등의 규제로 인해 범위의 경제를 실현하기 어려운 상황이다. 따라서 장기적으로 해외진출을 통한 지역 다각화, 보험지주회사 설립을 통한 사업 다각화 등을 유도할 필요도 있다. 둘째는 소비자 중심의 사업모형을 개발할 수 있도록 사전적·생산자 중심의 규제를 사후적·소비자 중심의 규제로 전환할 필요가 있다고 밝혔다.

 

사전적, 생산자 중심의 규제는 다양한 사업모형의 출현을 제한할 뿐만 아니라 생산자 간 경쟁유인을 낮춰 소비자후생을 저해할 가능성이 높고, 현재 금융당국 중심의 규율을 금융당국, 보험회사, 보험시장에 의한 규율이 균형을 이뤄 상호보완 및 강화할 수 있도록 전환할 필요가 있다는 것이다. 끝으로 디지털전환은 사업 재조정을 수반해야 효과적이기 때문에 1사 다면허제 전환, 사업구조조정 인프라 조성 등을 통해 보험회사의 원활한 사업 재조정을 유도할 필요가 있다고 강조했다.

 

현행 1사 1면허 허가정책에서 벗어나 다양한 그룹 조직 형태를 허용해 보험회사의 사업다각화 및 구조조정을 촉진할 필요가 있다는 것이다. 또한 계약이전 및 계약재매입 등을 활성화하고, 이를 위해 신규 판매가 종료된 보유계약인 잔존계약 시장에 대한 규제 혁신과 더불어 효과적인 디지털전환을 위해 추진전략, 혁신인프라, 조직문화에 대한 재검토가 필요하다고 덧붙였다.

 

기업의 디지털전환 어떻게 해야할까

“조직문화 개선 통해 변화하는 환경 대응해야”

 

보험연구원은 회사 차원에서의 디지털전환은 중장기 경영전략과 디지털전환과의 관계를 명확히 하고, 디지털전환 추진전략 수립 및 실행에 있어 투명성을 높이는 것이 일관성과 지속가능성을 제고할 수 있다고 분석했다.

즉, 중장기적으로 회사가 추구하는 미션 및 비전하에서 디지털전환이 추구될 필요가 있다는 것이다. 

일례로 현재 주력사업 및 경쟁우위를 정확히 인식하고, 미래 주력사업 및 경쟁우위를 명확히 설정함으로써 이 둘 사이 전환 방안으로 디지털전환을 추진할 필요가 있다는 것이다.

 

또한 디지털전환이 중장기적 관점에서 추진된다는 점에서 주주, 임직원 등 이해관계자의 이해를 높여 신뢰를 강화할 필요도 존재한다. 두 번째로는 아이디어 발굴에서부터 사업화까지 효과적으로 이어질 수 있는 프로세스를 확립할 필요가 있다고 전했다. 오픈 이노베이션을 통해 내부뿐만 아니라 외부와 협업해 새롭고 혁신적인 아이디어가 다양하게 발굴되고, 효과적으로 구현시킴으로써 경쟁력 있는 사업으로 이어질 수 있도록 해야 한다는 것이다.

 

이를 위해 외부와의 협업을 촉진하기 위해 외부 혁신기업에 대한 지원, 투자, 파트너십을 적극적으로 추진할 필요가 있으며 업력, 산업의 특성 등으로 외부의 여타 혁신기업과는 업무프로세스 및 조직문화가 판이하게 다르기 때문에 이러한 이질성을 완화하는 방안도 마련돼야 할 것이다.

 

끝으로 회사의 조직문화를 개선해 변화하는 환경에 대응하고, 추진전략이나 실행체계를 유연하게 변화시키는 등 새로운 일하는 방식 및 문화를 정착할 필요가 있다고 제언했다. 고객 중심의 빠른 의사결정과 실행체계를 갖추고, 임직원의 혁신행동을 유도할 수 있는 조직문화를 조성하는 등의 선진화가 필요하다는 것이다. 이를 위해 핵심가치 공유, 지표 개발 및 KPI 반영 등이 필요하고, 무엇보다 변화된 업무환경에서 생산성 및 업무효율성, 더 나아가 삶의 질이 개선될 수 있다는 임직원에 대한 지속적인 설득 및 공감 과정도 병행될 필요가 있다고 전했다.